Шляпа сотрудника
Корпоративное управление
Блок 3.0
Корпоративная культура

Зачем нужны ценности?


  • Основа для выстраивания бизнес-процессов, особенно полезно для управления персоналом при подборе сотрудников в команды, при их адаптации

  • Компас для ориентира в ситуации неопределенности

  • Формирование культурного кода, часть «ДНК» и философии компании
Ценности компании
Это главные принципы и убеждения, которыми
сотрудники организации руководствуются повседневной работе.

Они формируют общепринятое поведение в компании и определяют подходы к принятию решений.
Базовые ценности PROGRESS

Корпоративную культуру и ценности в компании можно замерить через методологию, которая называется Спиральная динамика

Спиральная динамика
В современном мире, где компании постоянно трансформируются и адаптируются к новым условиям, каждому сотруднику важно понимать, на каком этапе развития находится организация, в которой он работает.
Какие управленческие подходы мы используем в нашей команде? Какие перспективы развития нас ожидают в ближайшем будущем?
Понимание жизненного цикла организации помогает каждому члену команды лучше ориентироваться в корпоративной среде, эффективнее выстраивать взаимодействие и принимать решения. Зная особенности текущего этапа развития компании, вы сможете лучше понимать логику управленческих решений, предвидеть возможные изменения и успешно адаптироваться к ним.

А научиться определять уровни и разобраться в том как это работает нам поможет "Спиральная динамика".
Спиральная динамика — это эволюционная модель, описывающая уровни и закономерности развития личности человека, группы, команды и/или организации. Каждому уровню присвоен цвет, а ему свойственны определенные модели мышления, общения и взаимодействия людей, зная и понимая которые, можно эффективнее выстраивать работу и развитие компании (команды).

Авторы: Дон Бек, Кен Уилбер, Клер Грейвз*

Людмила Морозова
Эксперт в сфере стратегического консалтинга
Более подробно о применении спиральной динамики в бизнесе и не только расскажет Людмила Морозова — авторитетный эксперт в сфере стратегического консалтинга и корпоративного обучения. Как успешный предприниматель и управляющий партнер компаний TSQ Consulting и SPB TRAINING, она обладает богатым опытом в реализации различных проектов.

Людмила поможет нам глубже понять, как принципы спиральной динамики работают в бизнесе.

Обязательно просмотрите видео "Организации будущего. Спиральная динамика" перед тем как двигаться далее
Организации будущего. Спиральная динамика
Людмила Морозова
В случае если видео не запускается с первого раза, пожалуйста, обновите страницу
А ГДЕ ЖЕ МЫ?
РЕЗУЛЬТАТЫ ЗАМЕРОВ,
которые проводились в январе и июле 2025 года

Выводы:

Наша компания обладает мощным фундаментом для достижения целей

ЗОНЫ РОСТА


  1. Ясность и порядок — Четкие цели, понятная структура компании и согласованная матрица ответственности.
  2. Стабильность в процессах — Есть предсказуемость и порядок в рутинных операциях. Базовые правила помогают избегать хаоса и поддерживать качество.


ПЛЮСЫ (+)


  1. Энергия и драйв — Мы амбициозны, решительны, быстро мобилизуемся для решения сложных задач.— Мы амбициозны, решительны, быстро мобилизуемся для решения сложных задач.
  2. Командный дух — В коллективе сильны взаимовыручка и неформальные связи.
  3. Взгляд в будущее — Есть здоровые амбиции и желание не упустить возможности. Это драйвер для поиска новых путей развития и инноваций.
Текущая культура эффективна для краткосрочных побед, но неустойчива в долгосрочной перспективе.
- Зависимость от отдельных сотрудников, а не от отлаженных бизнес-процессов.
- Нам нужна трансформация культуры управления для устойчивого роста — переход в синий уровень

Основой этой трансформации должны стать люди и их вовлеченность.

Устойчивые системы создаются вовлеченными людьми, а не наоборот.

РЕЗУЛЬТАТЫ ЗАМЕРОВ,
вовлеченности по кварталам 2025

Чтобы узнать о драйверах больше,

ознакомьтесь с презентацией

Progress в Прогрессе.pdf
Довольные и вовлеченные сотрудники работают на 12% продуктивнее,
88% соискателей обращают внимание на атмосферу в компании и считают ее очень важной.

Создать правильную среду для эффективной работы помогает корпоративная культура — и это не только брендированные кружки и корпоративы.

Культура начинается с выстраивания бизнес-процессов, следования ценностям — а это тоже часть синего уровня

Простыми словами:

Уровень корпоративной культуры по спиральной динамике и показатели вовлеченности помогают понять, что движет сотрудниками, как выбрать правильную мотивацию, как решать конфликты — управлять компанией и развивать бизнес

А как управляем компанией и развиваем бизнес мы?



Компания PROGRESS постоянно движется вперёд, ставя всё более амбициозные цели и успешно их достигая.

OKR (Objectives and Key Results)— это методология управления целями, которая помогает компаниям, командам и сотрудникам:
  1. фокусироваться на главных задачах;
  2. регулярно замерять эффективность задач по средствам конкретных метрик
И таким образом отслеживать движение к поставленным целям

  • 1. Objective

    (Цель):

    - Отвечает на вопрос: «Что мы хотим достичь?»
    - Это вдохновляющая, цель без числовых показателей, которая мотивирует команду.
    - Должна быть амбициозной, но достижимой, и направлять усилия.
    - Пример: «Стать лидером в клиентском сервисе».

  • 2. Key Results

    (Ключевые результаты):

    - Отвечают на вопрос: «Как мы поймём, что цель достигнута?»
    - Это конкретные, измеримые показатели, которые показывают прогресс.
    - Обычно их 2–5 для одной цели, и они должны быть чёткими и ограниченными по времени.
    При этом числовые метрики должны быть 3, если только 2 то все должны быть цифровыми (без вехи)

OKR PROGRESS

Повысить долю целевых клиентов
(новые и рабочие)
Повысить вовлеченность сотрудников
Увеличить чистую прибыль компании
Как работает OKR?
Периодичность
Цели и результаты обычно ставятся на квартал
(3 месяца)
Фокус
Команды выбирают 3–5 главных целей, чтобы не распыляться.
Измерение прогресса
Ключевые результаты регулярно отслеживаются, чтобы корректировать действия.
Гибкость
OKR можно пересматривать между кварталами
(в рамках квартала изменять цели и показатели не рекомендуется)
Примеры OKR
Каждое из подразделений работает на достижение одного или нескольких OKR сразу,
для чего крайне ценно выстраивать эффективную коммуникацию и уметь договариваться
Корпоративная коммуникация
Когда в команде нужно договориться и принять общее решение
Существуют разные инструменты, для того чтобы эффективно коммуницировать и договариваться в командах.
Наиболее известные:
Компромисс
Компромисс — это процесс принятия решения, при котором стороны приходят к соглашению, но каждая из них делает некоторые уступки ради достижения конечной цели.
В результате компромисса каждая из сторон получает то, что им необходимо, но может при этом потерять часть своей исходной позиции.
При группе более чем 3-5 человек потерять можно слишком много😉
Консенсус
Консенсус — это процесс принятия решения, при котором стороны приходят к соглашению, но оно должно учесть мнение каждого — с ним должны быть согласны все.
При группе более чем 3-5 человек убедить всех будет сложно и долго😉
Консент
Консент — это метод для группового принятия (обсуждения) решений.
  • Участники по очереди высказывают свое мнение, дают предложения / возражения.
  • Решение принимается только после того, как все возражения рассмотрены и не осталось неразрешённых возражений.
Таким образом предложенное решение не должно всех "устроить", а должно быть достаточно безопасным, чтобы попробовать. У всех участников "консент".

Ключевые особенности

  • Не нужно, чтобы все были полностью согласны, достаточно чтобы предложение было безопасным для участников, чтобы попробовать.
  • Все участники равны, и каждый имеет равные права и возможность высказаться.
  • Возражения и доводы должны быть аргументированными — без эмоций.
  • Процесс структурирован: каждый участник дает отклик по очереди, чтобы учесть все мнения.
Корпоративная коммуникация
Когда в команде нужно проясниться и поделиться обратной связью

Обратная связь в компании необходима для улучшения взаимодействия. Благодаря обратной связи можно:

  • Проводить опросы сотрудников;
  • Делиться успехами и предложениями по улучшению;
  • Обсуждать точки роста и карьерное развитие;
  • Расставлять приоритеты и прояснять задачи;
  • Корректировать ошибки;
  • Разрешать конфликтные ситуации.

И вообще с помощью регулярной обратной связи можно обсудить любые вопросы, риски или идеи, которые вас волнуют

1. Поддерживающая (позитивная)
обратная связь (ПОС)
2. Балансирующая (отрицательная)
обратная связь (ООС)
Следуя этим критериям ваша обратная связь будет понятной, конкретной и адекватно восприниматься
  • Оперативность
    – предоставляться своевременно, без длительных задержек
  • Конкретность
    – быть направленной на конкретные действия, понятной и однозначно трактуемой
  • Конструктивность
    – фокусироваться на том, «что можно сделать в будущем», предлагая решения
  • Комфортность
    – даваться в подходящее время, место и при оптимальном ресурсном состоянии всех участников
  • Эмоциональная грамотность
    – подаваться с заботой и адекватным эмоциональным откликом
  • Объективность
    – быть честной, по возможности подкрепленной данными и фактами
  • Баланс
    – поддерживать и развивать в соотношении минимум 2 позитивных момента к 1 замечанию
  • Развитие
    – акцентировать внимание на усилиях, способствуя формированию «установки на рост» по К. Дуэк
Фидбек-схема «SFA-5»

Фидбек-схема «SFA-5»

Развивающая ОС Поддерживающая ОС
I See: Я вижу 1. Описываем наблюдаемый нами факт, без оценок. В позиции «я так вижу» 4. Замечаем ценное усилие, формулируем как наблюдение
I Feel: Я чувствую 2. Делимся своими переживаниями (эмоции, чувства), используя «Я-сообщение». 5. Дополняем это эмоциональным откликом по возможности
I Ask: Я прошу / спрашиваю 3. Спрашиваем мнение другого по этой ситуации или предлагаем решение в формате просьбы-предложения. Вместе ищем решение в диалоге -
А для того чтобы структурировать процесс предоставления фидбэка и сделать его максимально эффективным существуют фидбек-схема SFA-5
«SFA-5» — это структурированная 5-шаговая модель для предоставления эффективной обратной связи.

Объясним на примерах применения фидбек-схемы «SFA-5»
Контекст: Вы — руководитель отдела продаж в компании с 50 сотрудниками. Один из менеджеров, Иван, успешно провел презентацию для клиента, но не отправил клиенту follow-up письмо, из-за чего сделка затянулась. Вы хотите дать ему конструктивный фидбек, используя схему «SFA-5», чтобы похвалить усилия и указать на улучшения.
  • 1. Ситуация (Situation):
    «Иван, давай обсудим твою презентацию для клиента “Ромашка” на прошлой неделе. Я был на встрече и видел, как ты общался с клиентом.»
    (Описываем конкретную ситуацию, чтобы сотрудник понял контекст. Это соответствует правилу “конкретная и объективная”)
  • 2. Чувства (Feeling):
    «Меня очень впечатлило, как уверенно ты представил наш продукт. Но я немного расстроился, узнав, что клиент до сих пор ждет follow-up письма.»
    (Выражаем эмоции, чтобы показать заботу и эмоциональный отклик. Это также учитывает эффект прайминга с позитивного начала)
  • 3. Действие (Action):
    «Ты отлично подготовил слайды и ответил на все вопросы клиента, что создало позитивное впечатление. Однако после встречи ты не отправил обещанное письмо с дополнительной информацией.»
    (Указываем конкретные действия, оценивая поведение, а не личность)
  • 4. Влияние (Impact):
    «Твоя презентация заложила основу для сделки, но из-за задержки с письмом клиент начал сомневаться, и нам пришлось дополнительно его убеждать, что затянуло процесс на неделю.»
    (Объясняем последствия, чтобы сотрудник понял важность своих действий. Это соответствует конструктивности и опоре на данные)
  • 5. Будущее (Future):
    «В следующий раз, чтобы закрепить успех, отправляй follow-up письмо в течение 24 часов после встречи. Если нужно, я могу поделиться шаблоном или помочь настроить напоминание в CRM. Ты отлично справляешься, и такие мелочи сделают твою работу еще эффективнее!»
1 on 1




Встречи 1 on 1 - залог успеха обратной связи компании PROGRESS

Мы ценим открытость и развитие каждого сотрудника.
Один из ключевых инструментов для этого — регулярные личные встречи с вашим руководителем, которые мы называем «один на один». Это ваше время и ваше пространство для диалога.

Что это такое?
Встречи 1 на 1 — это регулярные* запланированные беседы с вашим руководителем длительностью 30–45 минут.
Это не отчет о проделанной работе, а возможность для открытого разговора, чтобы синхронизироваться, обсудить успехи, трудности и планы.

*(частота проведения в разных отделах может отличаться, уточните у руководителя)
Как проходит встреча?
Пример сценария
  1. Разговор по душам. Начинаем с неформального общения: «Как дела?», «Что интересного произошло?», «Какие планы на выходные?». Это помогает настроиться на открытый диалог.
2. Обмен обратной связью. Здесь мы используем технику «I See, I Feel, I Ask»
(Я вижу, я чувствую, я спрашиваю). Это мягкий и уважительный способ обсудить любую ситуацию.
  • Пример от руководителя: «Я вижу, что ты отлично справился с презентацией для клиента «Х». Я чувствую уверенность, что этот проект в надежных руках. Скажи, какой частью работы ты гордишься больше всего?»
  • Ваш пример: «Я вижу, что нам часто приходится срочно менять приоритеты. Я чувствую небольшое напряжение из-за этого. Как ты думаешь, мы можем как-то планировать работу более гибко?»
3. Синхронизация по задачам. Обсуждаем, что сделано, какие приоритеты на следующий месяц и где нужна помощь.
  • Пример вопроса: «Расскажи, что получается лучше всего? В чем тебе нужна моя поддержка или поддержка команды?»
4. Подведение итогов. Вместе формулируем следующие шаги, договоренности и приоритеты.
Коэффициент Лосада
Продолжая о коммуникациях на работе поговорим про эмоции, которые нам мешают или напротив помогают достичь результатов во время встреч.

Для эффективной коммуникации — на совещаниях, при обмене обратной связью и в других рабочих ситуациях — критически важен баланс между позитивными и конструктивными высказываниями.
Сохранение этого баланса позволяет не только достигать целей встречи, но и поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, предотвращая накопление напряжения
В этом нам помогает "Коэффициент Лосада"

Бразильский психолог Марсель Лосада в конце 1990-х — начале 2000-х годов провел масштабное исследование, изучая взаимодействия в бизнес-командах.

Он анализировал, как соотношение позитивных и негативных высказываний на совещаниях влияет на их общую эффективность.

Что же обнаружил Лосада?
Его ключевой вывод: существует четкая закономерность. Команды, которые показывали высокие результаты по объективным бизнес-показателям, поддерживали соотношение позитивных и негативных высказываний не ниже 3:1 (три к одному).

То есть на каждую критическую, исправляющую или негативную реплику должно приходиться как минимум три позитивных, поддерживающих или одобряющих.
Это не значит, что нужно избегать критики. Конструктивная обратная связь и обсуждение проблем — это мотор развития. Но именно баланс не позволяет негативу парализовать команду.
Важные уточнения