1 on 1
Встречи 1 on 1 - залог успеха обратной связи компании PROGRESS
Мы ценим открытость и развитие каждого сотрудника.
Один из ключевых инструментов для этого — регулярные личные встречи с вашим руководителем, которые мы называем «один на один». Это ваше время и ваше пространство для диалога.
Что это такое?
Встречи 1 на 1 — это регулярные* запланированные беседы с вашим руководителем длительностью 30–45 минут.
Это не отчет о проделанной работе, а возможность для открытого разговора, чтобы синхронизироваться, обсудить успехи, трудности и планы.
*(частота проведения в разных отделах может отличаться, уточните у руководителя)
Один из ключевых инструментов для этого — регулярные личные встречи с вашим руководителем, которые мы называем «один на один». Это ваше время и ваше пространство для диалога.
Что это такое?
Встречи 1 на 1 — это регулярные* запланированные беседы с вашим руководителем длительностью 30–45 минут.
Это не отчет о проделанной работе, а возможность для открытого разговора, чтобы синхронизироваться, обсудить успехи, трудности и планы.
*(частота проведения в разных отделах может отличаться, уточните у руководителя)
Как проходит встреча?
Пример сценария
- Разговор по душам. Начинаем с неформального общения: «Как дела?», «Что интересного произошло?», «Какие планы на выходные?». Это помогает настроиться на открытый диалог.
2. Обмен обратной связью. Здесь мы используем технику «I See, I Feel, I Ask»
(Я вижу, я чувствую, я спрашиваю). Это мягкий и уважительный способ обсудить любую ситуацию.
(Я вижу, я чувствую, я спрашиваю). Это мягкий и уважительный способ обсудить любую ситуацию.
- Пример от руководителя: «Я вижу, что ты отлично справился с презентацией для клиента «Х». Я чувствую уверенность, что этот проект в надежных руках. Скажи, какой частью работы ты гордишься больше всего?»
- Ваш пример: «Я вижу, что нам часто приходится срочно менять приоритеты. Я чувствую небольшое напряжение из-за этого. Как ты думаешь, мы можем как-то планировать работу более гибко?»
3. Синхронизация по задачам. Обсуждаем, что сделано, какие приоритеты на следующий месяц и где нужна помощь.
- Пример вопроса: «Расскажи, что получается лучше всего? В чем тебе нужна моя поддержка или поддержка команды?»
4. Подведение итогов. Вместе формулируем следующие шаги, договоренности и приоритеты.
Коэффициент Лосада
Продолжая о коммуникациях на работе поговорим про эмоции, которые нам мешают или напротив помогают достичь результатов во время встреч.
Для эффективной коммуникации — на совещаниях, при обмене обратной связью и в других рабочих ситуациях — критически важен баланс между позитивными и конструктивными высказываниями.
Сохранение этого баланса позволяет не только достигать целей встречи, но и поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, предотвращая накопление напряжения
Для эффективной коммуникации — на совещаниях, при обмене обратной связью и в других рабочих ситуациях — критически важен баланс между позитивными и конструктивными высказываниями.
Сохранение этого баланса позволяет не только достигать целей встречи, но и поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, предотвращая накопление напряжения
В этом нам помогает "Коэффициент Лосада"
Бразильский психолог Марсель Лосада в конце 1990-х — начале 2000-х годов провел масштабное исследование, изучая взаимодействия в бизнес-командах.
Он анализировал, как соотношение позитивных и негативных высказываний на совещаниях влияет на их общую эффективность.
Что же обнаружил Лосада?
Его ключевой вывод: существует четкая закономерность. Команды, которые показывали высокие результаты по объективным бизнес-показателям, поддерживали соотношение позитивных и негативных высказываний не ниже 3:1 (три к одному).
То есть на каждую критическую, исправляющую или негативную реплику должно приходиться как минимум три позитивных, поддерживающих или одобряющих.
Это не значит, что нужно избегать критики. Конструктивная обратная связь и обсуждение проблем — это мотор развития. Но именно баланс не позволяет негативу парализовать команду.
Бразильский психолог Марсель Лосада в конце 1990-х — начале 2000-х годов провел масштабное исследование, изучая взаимодействия в бизнес-командах.
Он анализировал, как соотношение позитивных и негативных высказываний на совещаниях влияет на их общую эффективность.
Что же обнаружил Лосада?
Его ключевой вывод: существует четкая закономерность. Команды, которые показывали высокие результаты по объективным бизнес-показателям, поддерживали соотношение позитивных и негативных высказываний не ниже 3:1 (три к одному).
То есть на каждую критическую, исправляющую или негативную реплику должно приходиться как минимум три позитивных, поддерживающих или одобряющих.
Это не значит, что нужно избегать критики. Конструктивная обратная связь и обсуждение проблем — это мотор развития. Но именно баланс не позволяет негативу парализовать команду.
Важные уточнения
Соотношение 3:1 — это идеал.
Лосада также выявил, что чрезмерный позитив (выше 11:1) так же вреден, как и его недостаток.
Это приводит к самоуспокоенности, избеганию проблем.
Команда, где все друг друга только хвалят и не решаются на конструктивный конфликт, перестает развиваться.
Лосада также выявил, что чрезмерный позитив (выше 11:1) так же вреден, как и его недостаток.
Это приводит к самоуспокоенности, избеганию проблем.
Команда, где все друг друга только хвалят и не решаются на конструктивный конфликт, перестает развиваться.
"Позитив" — это не просто пустая похвала вроде "молодец".
Это конкретная обратная связь: "Спасибо за проделанный анализ, он очень структурировал наше понимание проблемы", "Мне нравится, как ты предложил решить этот риск".
Это конкретная обратная связь: "Спасибо за проделанный анализ, он очень структурировал наше понимание проблемы", "Мне нравится, как ты предложил решить этот риск".